若沒有檢視應用戰略計畫，任何計畫或標的的研究就不算完整。 這一部分是很重要的，需要深加了解其定義與使用方法以及和其他的管理層面的關係。
英文「strategy（戰略）」源自於希臘文：
strategos意為「全面的」。
stratos意為「軍隊」。
agein意為「領導」。
因此根據字典的定義，strategy指的是戰爭的整體布局或其中一部分的計畫。
由此延伸，戰略也指一個大型活動的整體運作計畫，或局部運作計畫，為的是要達成某個目標或結果。
這種計畫是在組織的最高層次完成的，因為若要使其有效，它必須概觀目前的整個情勢。
這是一種為了要達成一個廣泛目的所擬定計畫的陳述，在其定義中蘊含著：擅用現有資源或精於操作而戰勝敵人或克服現有障礙，順利達成目的。
戰略是由高層所設計的中心策略；它就像一把傘，涵蓋了底下各階層的活動。
那就是戰略計畫。
功能
戰略計畫的功能，是為組織較低層的活動提供指導方針。 低層為達成目的所作的戰術計畫、企畫案與方案，都是由上層的戰略計畫衍生出來的。 戰略計畫是整體的計畫，其他一切調度安排，皆以此為依歸。
這讓我們清楚瞭解到，想要有效且成功的管理，戰略計畫為何如此重要，而且一定要由上層領導來執行。
沒有戰略計畫會有什麼後果？ 看看戰爭吧。如果不做戰略計畫會怎麼樣？
主力部隊攻入關鍵戰區時孤立無援，而其他部隊卻在無關緊要的哨站，漫無目標地戰鬥。 彈藥糧餉可能發送至錯誤的戰區，甚至沒有補給。 結果就是命令衝突、溝通及運輸線阻塞、調度失靈、資源浪費，乃至河山失守。 沒有計畫，就無法互相協調，局面會非常困惑、散亂。 簡言之，就是一場災難。
這和強盛、合作、積極往目標邁進的團隊有多大的差別啊！
將以上情形應用在自己的日常活動中，可以讓我們更清楚的了解為什麼戰略計畫需要由上級管理階層完成。 關鍵就在於這個「做」字。 戰略計畫不容忽視或遺忘。 不能假定它已經做好了。 你必須真的去做戰略計畫，然後公布出來，至少要讓下一階的管理者知道，如此才能協調合作，鎖定正確的標的（將行動細分成戰術步驟，以利執行）。
目的與戰略計畫
戰略計畫始於觀察──觀察到有一個情況要處理，或有一個目標要達成。
它一定要將企圖達成的目的明確地陳述出來。
一旦目的確立了，便能從中衍生出各種戰略計畫。
事實上，戰略可以說是一個人要如何確實、有效且敏捷地在真實的物質宇宙中實現目的，而且沒有失誤。
任何戰略計畫，都可能需要不同部門採取許多重要行動，才能達成目的。 戰略計畫的用語十分概括，因為它是在敘述初步的整體計畫，由此再衍生出戰術計畫。 這些都必須彼此配合。
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範例：
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情況：ABC 造紙公司雖然持續生產暢銷的紙類產品，但重心卻只放在舊顧客群，而忽略了新市場的開發。 因此公司即將破產，主管都流向那些「更有擴展機會」的公司。 目的：建立全方位的紙業公司，除了持續服務老顧客外，也將觸角伸入所有潛在顧客群，量銷新舊產品，讓公司轉虧為盈，並塑造獲利豐厚、積極前瞻、成長空間廣闊的形象。 戰略計畫：根據目前情況和既定目的，戰略計畫可能會是： 1. 要停止虧損，最急迫且重要的行動，就是（在不影響現有業務、不損害其他單位的前提下）建立新的銷售單位（與現有單位並存）並使之運作。其優先任務，是為現有產品開發新客戶，對象包括（a）零售紙商（b）批發紙商以及（c）直接郵購的客戶。延攬誠實、有經驗的銷售員，帶頭開發這些新市場，另外還要找許多的專業銷售員。 公司需要清白且有經驗的銷售員帶頭開發這些新市場，也要找到許多的專業銷售員。 這些人的底薪不用太高，讓他們主要憑佣金創造收入。 接下來可以擴大作業，指派分區經理，讓他們帶領其他銷售員，甚至展開挨家挨戶的推銷。 配套的佣金制度、銷售套組、宣傳活動和廣告等都要設計好。 實施這個計畫，可以馬上提振業績，停止虧損，迅速讓公司擴展，賺取豐厚利潤。 2. 在抑止虧損的同時，仍要維持現有的銷售和客戶服務。 同時要檢查現有員工的銷售和生產記錄，徹底清查公司帳務，找出造成虧損的原因。 裁除冗員，保留實際有生產力的員工。 若發現有人侵吞公款或在財務上不規矩，就要採取法律途徑。 也就是說，對現有的運作做完整的考察、整頓，不僅維持現有生產，還必須盡可能地提升生產力，設定並達成生產標的。 3. 做出一份企畫案，調查客戶想要或者願意購買哪些新的紙類產品。 根據這份調查，開發新產品，生產、宣傳並大規模地銷售（原有生產線仍然繼續）。 建立新生產線的企畫案需要涵蓋估算資金成本、組織新的生產單位（包含主管、能幹的設計師、其他員工）和其他必要的機器設備。 這份企畫案也必須涵蓋廣泛的公關、宣傳和行銷活動，以期能大量促銷新舊產品。 計畫中也必然包含提升形象的活動，可以將公司塑造成造紙業中開拓新市場先鋒，讓那些嚮往擴展的主管看到機會。 | |
這種戰略計畫不但能導正錯誤，更能扭轉乾坤，替公司帶來高營收和擴展的願景。
此人正試圖化解眼前的危機，將公司擴展到極高的生存水平。
依據戰略計畫，即可擬定戰術計畫，將廣泛的戰略標的轉化成精確的實作（do-ingness）標的，以執行戰略計畫。
這份計畫會有許多人參與，這群人必須清楚計畫的目的，整個活動中不能有內部衝突。 光是閱讀這些計畫，可能感受不到其重要性。參與者必須瞭解整個情況，大致知道全體的行動方針，才能依此改良自己的戰術計畫。
執行戰略計畫中的戰術時，你經常會發現有一些戰術標的需要修改、新增，甚至該刪除，因為沒有那個必要。
戰略計畫的戰術執行本身就是一門藝術，所以可以如此變動。
設定好目的之後，就能依此協調諸事，研究出達成目的所需的戰略行動，接著就能擬定用來實現戰略計畫的戰術計畫。
如此一來，一個團體就能興盛繁榮。 當所有力量都整合在一起，那股衝力將勢如破竹。
因此要先寫下目的，據此研究出能達成目的的戰略。透過戰略，目的便發展成實際可行的戰術。
高層依據目的提出戰略計畫之後，就由下一個指揮階層將它轉換成戰術計畫。
戰略計畫與戰術計畫
戰略（strategy）與戰術（tactics）不同。
管理系統中的各個階層，都必須清楚了解這一點。
戰略計畫和戰術計畫大不相同。
戰術計畫用來贏得一場戰鬥，而戰略計畫則用來贏得整場戰爭。
戰略計畫是為了最終勝利而做的大範圍、長程的計畫；戰術計畫則明確指出在特定的時間及地點，人事物該如何安排。
戰術計畫須整合在戰略計畫中。 它須以精確可行的標的，來達成戰略計畫。
這就是管理的精華所在。
目的與戰術間的橋梁
未經訓練的人常犯的錯誤，就是直接從目的跳到戰術計畫，省略了戰略計畫。 這是行不通的。 行不通的原因在於，除非具體的戰術計畫與戰略計畫一致，否則就會偏離目的。
在此需要瞭解的是，戰術計畫來自戰略計畫。 沒擬定戰略、不運用戰略去達成目的，目的就不可能達成。 要根據戰略，一步步應用戰術， 若直接從目的跳到戰術而忽視戰略，就會失敗。
所以，在目的與戰術之間，總會有戰略計畫這一步。 可以說，有了戰略計畫，目的才有達成的管道，才能發揮作用。
擬定戰略計畫其實需要一些聰明才智。
一個人可能很清楚他的目的，也想出了許多相關的戰術標的。 這些標的本身可能行得通，但你的目的是把情況處理妥當，若缺乏戰略，你將發現自己一直面對著相同的問題。
在目的與戰術間造一座真正的橋梁，一座戰略之橋，如此你的目的將比較有機會實現。